La construcción sin pérdidas

Hablamos de Lean Construction, la metodología que mejora el procedimiento para la entrega de un producto adaptado al cliente con la eliminación de las pérdidas que, habitualmente, nos encontramos

Medir la productividad es medir la eficiencia y, por lo tanto, es medir el retorno que se produce en un proceso productivo con referencia a una aportación inicial

No es ninguna novedad decir que la productividad, la capacidad de producción por unidad de trabajo, en el sector de la construcción es de las más bajas de los sectores productivos. El INE (Instituto Nacional de Estadística) publicaba, en un análisis económico de la productividad por sectores del año 2007, que la industria tenía una productividad media por hora trabajada de 32 €, el sector servicios, de 29 €, y la construcción se situaba por debajo de la media económica, con 23 €. Aún por debajo, se sitúan la agricultura, la ganadería y la pesca, con 15 €. Estudios posteriores de otras fuentes proyectan una tasa de crecimiento de productividad para los próximos años de más del 6 % para la agricultura, la ganadería y la pesca, mientras que la construcción tiene una tasa de crecimiento de en torno al 2 %.

Pero, ¿la productividad no es uno de los aspectos en el que todo empresario debería focalizar sus objetivos? Efectivamente, medir la productividad es medir la eficiencia y, por lo tanto, es medir el retorno que se produce en un proceso productivo con referencia a una aportación inicial. En clave económica, mejorar la productividad es mejorar el beneficio. Aun así, son muchos los aspectos que afectan a la productividad, y no es trivial mejorarla. Factores como la legislación, la política económica, las infraestructuras, el medio ambiente, la creación de conocimiento, el aprendizaje organizativo, la toma de decisiones, la influencia sindical, la capacitación, la calidad de la fuerza de trabajo, la energía, el diseño del producto, la logística, el almacenamiento, la manipulación, la vida útil de los equipos y las tecnologías, los flujos de trabajo, la curva de aprendizaje, la inversión en investigación o la ética del trabajo^[1], entre muchos otros factores, influyen en la productividad.

La optimización productiva es algo intrínseco al ser humano, y de forma intuitiva o racional tenemos tendencia a buscar la eficacia de nuestras acciones

Optimización productiva

La historia de la optimización productiva suele situar a principios del siglo XX los primeros episodios de optimización, y se orienta a las cadenas de fabricación de la industria pesada automovilística. La optimización productiva es algo intrínseco al ser humano, y de forma intuitiva o racional tenemos tendencia a buscar la eficacia de nuestras acciones, por pura optimización de esfuerzos. Podemos fácilmente imaginar que un pescador con experiencia sabe seleccionar el recorrido de su barco durante la jornada y decidir cuál es la hora del día óptima para evitar esperas o tener que repetir alguna tarea inefectiva.

El sector industrial fue el que protagonizó los primeros episodios de optimización de procesos de producción en serie, y también fue el sector industrial el que llevó hasta niveles muy elevados de sofisticación el análisis y la mejora de los procesos. Aunque el nombre —Lean Manufacturing— surgió más adelante, los fundadores de la automovilística Toyota son considerados los precursores de la cultura Lean. Sakichi y Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno, mediante el desarrollo del TPS (Toyota Production System) tenían el ambicioso objetivo, avivado por la posguerra de la Segunda Guerra Mundial, de conseguir una alta calidad, una reducción de plazos de entrega y con un bajo coste. Su metodología se fundamentaba en diferentes aspectos, como la fabricación en flujo continuo, la automatización y estandarización, la mejora continua, la eliminación de defectos y el autocontrol.

Como símil sobre el que se podrán buscar, más adelante, referencias en el sector de la construcción, estos ilustres japoneses elevaron su metodología de trabajo con cambios concretos: conseguir disponer de recursos humanos polivalentes, introducir en todos los procesos sistemas automáticos de comprobación de calidad, reducir el inventario, usar maquinaria de reducidas dimensiones y flexibilizar los procesos para adaptarse a la demanda.

Podemos definir Lean como la metodología de la creación y flujo de valor y la eliminación continua de residuos (en todo el amplio significado del concepto).

Lean Construction

Podemos definir Lean como la metodología de la creación y flujo de valor y la eliminación continua de residuos (en todo el amplio significado del concepto). Trasladando el concepto al Lean Construction, podemos hablar de la metodología que mejora el procedimiento de construcción para la entrega de un producto adaptado al cliente, con la eliminación de todas las pérdidas que habitualmente nos encontramos en el proceso. Todos los técnicos somos conscientes de estas pérdidas, que ya parecen parte inseparable del sector de la construcción. En el diseño de un sistema de distribución de fluidos, conocemos perfectamente las pérdidas de carga que implica la incorporación de un codo a 45º o 90º, o que implica que tendremos que elevarnos tres metros sobre el plan de trabajo. El método Lean viene a ayudarnos a identificar estas pérdidas y residuos, y las clasifica en 8 grupos:

1. Transporte. Todo el desplazamiento de personas o recursos que no está relacionado directamente con el aumento de valor es un residuo, y se debe eliminar porque implica, entre otras cosas, pérdida de horas de trabajo y riesgo de daños durante el transporte. Puede estar relacionado con el traslado de materiales dentro de la obra, por una mala distribución de los flujos de materiales y personas.
2. Inventario. Cuando el acopio de material es excesivo, se está haciendo un uso inadecuado del espacio y se está perdiendo capacidad económica, debido al capital retenido en dichos materiales. El amontonamiento siempre conlleva un riesgo de deterioro y de inadaptabilidad a los cambios que se debe evitar.
3. Movimiento. El movimiento se define por contraposición al trabajo. Mover un elemento para añadir valor es trabajar; mover un elemento sin añadir valor es residuo. En este grupo se incluyen desplazamientos ineficientes, pero también movimientos o gestos de los trabajadores que no aportan valor y se producen por utilizar equipos inadecuados o por un espacio de trabajo que no optimiza.
4. Espera. Se refiere a los períodos de tiempo de inactividad. Generalmente, están relacionados con la espera de material a suministrar o con la espera de un trabajo predecesor que no se ha finalizado. Este grupo implica un desperdicio de horas de trabajo, y representa una de las principales pérdidas del proceso constructivo.
5. Sobreprocesamiento. Cuando en un proceso se incorporan elementos innecesarios y accesorios, o se inspeccionan y controlan de forma excesiva o duplicada, o cuando se duplican actividades, o cuando se incorporan acciones redundantes, o cuando las comunicaciones son reiterativas, se está produciendo sobreprocesamiento y no se está añadiendo valor al proceso.
6. Sobreproducción. Está considerado el más grave de los residuos de la construcción. Se entiende por sobreproducción cuando se produce más de lo necesario, más rápido de lo necesario o antes de que sea necesario. Estas situaciones acaban resultando un exceso de inventario, consumo de recursos y costes.
7. Defectos. En la construcción se relaciona más con el concepto de calidad, y tiene lugar por errores en el proceso de diseño, proyecto, especificación, replanteo o ejecución porque no se ha utilizado la metodología adecuada o porque no se dispone de la cualificación pertinente (tanto en el ámbito técnico como en el ámbito de mano de obra). Tiene consecuencias evidentes por la repetición de parte del trabajo, en el coste, el tiempo y la satisfacción general.
8. Desperdicio de talento. La creatividad y las virtudes individuales o colectivas de los diferentes agentes se deben aprovechar. No escuchar propuestas o ideas implica pérdida de oportunidades de mejora y desmotiva a los trabajadores y colaboradores.

Como profesionales, hemos pisado muchas veces una obra, y sabemos que cuando paramos y observamos lo que está realmente pasando en ese momento en la obra, podemos identificar muchas de estas pérdidas. Hay estudios que cuantifican en una cuarta parte sobre el total lo que hace referencia a estas pérdidas, estos recursos que se desperdician en el global de un proceso constructivo. Por ejemplo, en una promoción de cuatro bloques, supondría que el cuarto bloque construido se edificaría gratuitamente.

Situaciones de obra poco eficientes o realmente desafortunadas

¿Dónde tenemos que firmar?

Esta metodología, en nuestro sector, viene a luchar contra la falta de coordinación entre agentes, la baja productividad, los precios contradictorios, el proyecto con contenido deficiente, la falta de rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad y salud, las estructuras jerarquizadas, la falta de comunicación, la confrontación en el triángulo promotor-técnicos-constructora, el escaso almacenamiento del conocimiento y los incumplimientos sistemáticos de los plazos de entrega. ¿Dónde tenemos que firmar?

Esta estrategia de trabajo es compatible, y encuentra ciertas sinergias, con otras conocidas metodologías o conceptos, como el LPS (Sistema del Último Planificador), el IPD (Entrega de Proyecto Integrado), la economía circular, el método del camino crítico o el BIM (Modelado de Información de Construcción).

Hay algunas metodologías, procedimientos o herramientas de trabajos que son muy afines a la cultura Lean, se acostumbran a implementar en los despachos profesionales y, sobre todo, en las obras, para potenciar la lucha contra las pérdidas y la generación continua de valor:

LPS – Sistema del Último Planificador

Es más conocido como Last Planner System, y un sistema pensado para garantizar el flujo continuo de trabajo. Está basado en un entorno, una habitación, donde se dispondrá de forma muy simplificada de la información de planificación de las tareas.

La persona encargada que liderará las sesiones suele ser el jefe de obra, acompañada por los representantes de cada una de las especialidades de las tareas que se deberán ejecutar, que evaluarán de forma muy visual las restricciones para ejecutar un determinado trabajo, los trabajos dependientes, los rendimientos de cada tarea, los errores anteriores y las mejoras relacionadas, las oportunidades y las variantes. Los conceptos de rendimiento (viviendas por día, m² por semana, etc.) o de ritmo de flujo de trabajo son también necesarios en las sesiones de LPS.

Pull Session

Es una herramienta específica del LPS que consiste en realizar una secuencia de actividades entre dos momentos concretos, simulando verbalmente los procesos para identificar, sobre todo, dependencias, y para identificar la ruta crítica. Se optimiza la secuencia con la repetición de la sesión hasta completar todas las tareas previstas para ese periodo. Con estas sesiones se consigue conocer el proceso a la perfección, pero, sobre todo, se adquieren compromisos, se genera concienciación respecto de las dependencias, y se mejora la integración de los diferentes agentes por formar parte del mismo equipo.

Planificación intermedia

Son reuniones con una visión más amplia, a cuatro u ocho semanas vista, en las que se aproxima a los agentes la identificación de las tareas, la superposición entre ellas y la duración prevista. Se consigue redefinir bien las tareas, resecuenciarlas e identificar los recursos necesarios con tiempo suficiente.

Reuniones semanales

Más allá de las habituales reuniones de seguimiento, estas reuniones semanales buscan evaluar la cantidad de trabajo realmente realizado respecto del trabajo previsto. Esta evaluación implica, como punto clave de las reuniones, identificar las razones que no han permitido el éxito previsto, e implementar las mejoras para que no se vuelva a ver afectada la planificación por el motivo detectado. Están muy encaradas al sistema de mejora continua y al almacenamiento de conocimiento para facilitar su transferencia.

Reuniones a pie de obra o tarea

Estas son reuniones dinámicas para revisar la agenda prevista del día y focalizar el objetivo. Sirven para actualizar los paneles de seguimiento y revisar los indicadores parciales de rendimiento y progreso.

Entrega de proyecto integrado

Implica actuar sobre los diferentes niveles de colaboración y la revisión de los clásicos contratos entre las partes. Se basa en una gestión y ejecución integrada del proyecto, aprovechando los puntos fuertes de cada una de las personas o las empresas implicadas para optimizar resultados, como siempre, minimizando gastos y maximizando producción de valor en el tiempo.

La herramienta de las 5S. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke

Estas son las cinco palabras japonesas que corresponden a cinco acciones que se deben realizar para eliminar lo que es innecesario. Por orden: la organización del espacio de trabajo, eliminando los objetos y maquinarias innecesarias; la clasificación, de manera que todo sea más fácilmente localizable; la limpieza, para detectar fuentes de suciedad y aumentar la productividad con autoestima; la estandarización de procesos, para eliminar imprevistos y garantizar calidades; finalmente, la creación de hábitos que, en el fondo, es trasladar el conocimiento en forma de rutina.

Kaizen

Es el concepto de cambio a mejor o mejora. Partiendo del enfoque de la herramienta Lean, el Kaizen es un proceso de mejora de los estándares y de la calidad, pero con unas características comunes: son procesos de mejora continua efectuados por acciones específicas de tamaño reducido, muy accesibles, que se pueden medir, con los que se pueden transmitir conocimiento y experiencia y son sostenibles en el tiempo.

NOTA
[1] Modelo de los factores que afectan  la productividad. XVI Congreso de Ingeniería de Organización (Vigo, España), 2012.